La palabra mágica es: Ejecución

Ejecución Estratégica

Desde hace 3 o 4 años, el CEO Challenge (encuesta que conduce el Conference Board de Nueva York con Presidentes Corporativos de todo el mundo) ha encontrado que el Capital Humano es el elemento que más ocupa y preocupa a los líderes de América Latina cuando piensan en el futuro inmediato de sus organizaciones. ¿Por qué? Porque es precisamente del Capital Humano que depende la ejecución de las estrategias que, cada vez con más velocidad, los CEOs deben restructurar y actualizar para mantener empresas con éxito sostenido en el incierto ambiente global. No obstante, es ya una constante que las estrategias en las que las organizaciones gastan millones cada año, alcanzan sólo parcialmente sus objetivos, si es que las avanzan en absoluto.

La historia se repite cada inicio de año. Vemos que los grupos de liderazgo contratan a gurúes del management, estudian y se empapan de la metodología de moda, pagan costosos off-sites para abstraerse de la operación y dedicar su valioso tiempo de lleno a la formulación del nuevo camino que llevará a la organización al éxito rotundo. Tras una semana de arduas discusiones, ingesta desmedida de café y bebidas repletas de Taurina, discusiones, pasiones desbordadas y momentos de epifanía colectiva, saldrán de la sala de juntas como Moisés, levantando en sus manos una estrategia infalible y espectacular. Sus ánimos contagiosos irradian éxito a cada paso de regreso a sus oficinas. Pero una vez frente a su computadora, solo pasarán un par de semanas antes de que la vorágine del día a día y sus propios hábitos, hayan consumido buena parte de esa aspiración y de la certeza de la estrategia, devolviéndoles a las prácticas infructuosas y limitadas de siempre.

En aquéllas compañías en las que la voluntad le gane la batalla a la carga cotidiana, se enfrentarán al desafío de cascadear e implementar la estrategia, misma que vive una suerte de “teléfono descompuesto” en el que, en cada nivel hacia abajo de la pirámide organizacional, los planes se diluyen, la ejecución se llena de ruido y la acción se vuelve virtualmente imposible llevar a cabo.

La realidad es que no se puede esperar mucho impacto cuando las estrategias vienen sólo en una dirección (del CEO hacia abajo) y arrancan lejos del terreno.

Es un hecho, las buenas estrategias no son las que lucen espectaculares en el papel, son las que funcionan tras la implementación. Pero cuando tenemos Capital Humano cada vez más depurado, habilidades cada vez más desarrolladas, gente con educación cada vez más avanzada ¿qué es lo que pasa? ¿Por qué más del 80% de las estrategias, de cualquier índole, se quedan cortas en la ejecución? La realidad es que no se puede esperar mucho impacto cuando las estrategias vienen sólo en una dirección (del CEO hacia abajo) y arrancan lejos del terreno. Juegan en su contra demasiados factores asociados a la cadena de mando y su entendimiento de los objetivos, su capacidad para enfocar a la fuerza en el campo, su foco y dedicación, incentivos, indicadores de desempeño, etc.

También hay un alto impacto proveniente de la estructura de la empresa y su flexibilidad (alta o baja). Organizaciones que funcionan típicamente en silos, verán serias incompatibilidades en los encuadres bajo los que cada pieza del negocio opera y muchas dificultades para que la estrategia se aplique consistentemente en cada una de ellas. Por otro lado, la aversión de muchas empresas para aceptar los cambios -internos o del mercado mismo- genera inmovilidad e inacción, aun cuando la estrategia y su impacto estén bien asimilados.

Hay varios otros factores que Donald Sull, Rebecca Homkes, y Charles Sull, encontraron tras encuestar a más de 8 mil gerentes de 250 organizaciones y volcar los primeros hallazgos en un artículo de Harvard Business Review, llamado “Why Execution Unravels – And what to do about it” en el que identifican 5 mitos a los que típicamente se les atribuye el fracaso de una estrategia a la hora de ejecutar:

Las buenas estrategias no son las que lucen espectaculares en el papel, son las que funcionan tras la implementación.
  • Mito 1: Ejecución es igual a la Alineación: El proceso típico de una estrategia en el mundo corporativo es traducirla a objetivos, cascadear esos objetivos hacia abajo en la jerarquía, medir el progreso y premiar el desempeño. Si bien la estrategia se implementa con una distribución de responsabilidades, no hay un sentido integrador que actúe sobre la suma de las partes y no solo sobre acciones aisladas. Si la estrategia se inmoviliza por la existencia de silos (solo el 9% de los entrevistados confía en la ejecución de otras áreas diferente de la suya), la respuesta del proceso organizacional no será actuar para destrabarla, sino producir un impacto en los incentivos de quien ha salido de la alineación.

  • Mito 3: Comunicación significa comprensión. Asegurar que los mensajes han llegado a la totalidad de la fuerza laboral suele ser un espejismo para quienes creen que ello significa que conocer los mensajes implica haberlos entendido, mucho menos haberlos incorporado al flujo de trabajo diario. Simplemente haga la prueba de pedir a la gente en campo que enumere las prioridades de su estrategia corporativa. Tendrá suerte si le pueden mencionar más de dos.

  • Mito 4: Una cultura de desempeño asegura la ejecución. Muchas empresas donde se han alcanzado niveles muy decentes de desempeño, igual no logran los objetivos de la estrategia. ¿Qué sucede? El incentivar el alcance de metas individuales no necesariamente promueve valores como el trabajo en equipo, la colaboración, la agilidad para actuar, etc. por lo que la Cultura, si bien está orientada a la Ejecución, no considera todos los ingredientes para lograr el éxito.

  • Mito 5: La ejecución debe empujarse desde arriba hacia abajo. Uno de los errores más comunes es Pensar que la estrategia es un elemento a delegar que nace en la cúpula del liderazgo y, después de cascadearse en objetivos, demanda un mero seguimiento de resultados. La mayoría de los mandos medios, quienes deben traducir la estrategia en acción, a menudo están absortos en el día a día o son incapaces de sortear obstáculos en los que el liderazgo podría involucrarse para lograr el resultado. El líder debe estar al pendiente del día a día para asegurar, más allá del resultado, la continuidad de la práctica que hará un verdadero cambio en la cultura. No obstante, una vez bajados los objetivos, los líderes juegan roles de meros espectadores.

La realidad es que, el elemento crítico más importante para generar Ejecución Efectiva, integra todos los puntos enlistados arriba y es el Cambio de Prácticas y la Coordinación de Compromisos. Cambiar las prácticas es algo que pocas empresas pueden lograr desde la entropía de su propia operación y la mayor de las veces no sabrían por dónde empezar, pues no es una tarea que recaiga “oficialmente” sobre ninguna figura específica del organigrama, lo que lo hace “tierra de nadie”, además de que invariablemente, romper el status quo tiene un costo político asociado. Pero es, sin duda, la forma más efectiva para generar acción y destrabar la operación, producir resultados medibles y a la vez impactar en la Cultura Organizacional en tiempo récord.

Bien implementado, este proceso abre los ojos de la organización a una serie de hábitos asociados al cumplimiento de los compromisos adquiridos en todas las aristas de la organización, e identifica los procesos inefectivos a menudo heredados por su pasado, como el fortalecimiento de silos, la perpetuación de paradigmas obsoletos, la generación de complejidad excesiva y, sobre todo, la incapacidad para responder de forma rápida y eficiente a los cambios en el mercado. Hoy, la mayor parte de las empresas han hecho cambios a medias en su camino a convertirse en una organización apta para operar en el mercado global y se han convertido en una suerte de “Frankenstein” que reúne filosofías y prácticas del pasado con tecnología y tendencias del futuro, e integra la visión de quienes crearon al mundo corporativo, con las de quienes han llegado para digitalizarlo y hacerlo flexible.

En la era del emprendedurismo y en la víspera de ingresar a la 4° Revolución Industrial, que promete ser la más disruptiva en la historia, las organizaciones que no aprendan a planear y re-plantear rápido sus estrategias, pero sobre todo a Ejecutar efectivamente con aún más velocidad, se volverán obsoletas en un abrir y cerrar de ojos y habrán de desaparecer bajo la lupa del más darwiniano momento que haya vivido el mundo corporativo, comparable con el meteoro que acabó con los dinosaurios hace muchos ayeres.

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